‘Bevragen zonder oordeel’

Ton Sebens werkt sinds 2021 als bestuurder bij Greijdanus, een christelijke scholengemeenschap met scholen in Zwolle, Meppel, Hardenberg en Enschede. Daarvoor was hij tien jaar schoolleider van meerdere Greijdanus-vestigingen. “Mijn beeld van bestuurders was dat van mannen in grijze pakken die vooral buiten de school zijn. Ik wil juist dichtbij de school zijn. Na een coachingstraject realiseerde ik me dat de invulling van het vak van bestuurder vooral bij mijzelf ligt.”

Nieuwe rol

“Juist omdat ik de vestigingen van deze school zo goed ken, was het een valkuil dat ik op de stoel van de schoolleider zou gaan zitten. Dat realiseerde ik me maar al te goed”, vertelt Ton. “Ik was voorheen een collega en kreeg binnen onze groep een nieuwe rol. Het lastigst was dat een van de directeuren in bepaalde opzichten een rolmodel voor mij was, terwijl ik zijn leidinggevende werd. Dat was wennen, voor iedereen.”

“Ik heb met de vier directeuren en de staf van de scholen heel bewust afgesproken om de dialoog over onze samenwerking en elkaars positie met elkaar te voeren. Uiteraard hoorde mijn eigen positie daar ook bij. '

De oplossing lag in het starten en het (blijven) voeren van het gesprek over het samenspel. Ton: “Ik heb met de vier directeuren en de staf van de scholen heel bewust afgesproken om de dialoog over onze samenwerking en elkaar positie met elkaar te voeren. Uiteraard hoorde mijn eigen positie daar ook bij. Mede daardoor verliep de overgang van schoolleider naar bestuurder toch vrij natuurlijk.”

Het lerende gesprek

“De professionele dialoog betekent voor mij dat je elkaars professie, verantwoordelijkheid en rol niet alleen ziet en herkent, maar ook erkent”, vertelt Ton. “Vanuit dat vertrekpunt bevraag je elkaar oprecht en nieuwsgierig, zonder direct oordeel. Zodat het echt een dialoog is en geen discussie. Dat vraagt permanente oefening.”

“Ik gebruik zelf vaak de woorden ‘het lerende gesprek’. In een lerend gesprek bespreek je met elkaar onderlinge principes. Het gaat dan nadrukkelijk niet over wie of wat, maar vooral over het waarom en de bedoeling."

“Ik gebruik zelf vaak de woorden ‘het lerende gesprek’. In een lerend gesprek bespreek je met elkaar onderlinge principes. Het gaat dan nadrukkelijk niet over wie of wat, maar vooral over het waarom en de bedoeling. Over samen onderzoeken welke overtuigingen ten grondslag liggen aan ideeën, en waar die vandaan komen. Dat is mooi weergegeven in het model van Bateson, dat zes niveaus kent die je goed kunt gebruiken voor persoonlijke ontwikkeling, veranderprocessen en om problemen te analyseren. En wat mij betreft dus ook voor ‘het lerende gesprek’.”

Elkaar bevragen

“Uiteindelijk moet alles wat we doen in de scholen leiden tot leren en verbeteren”, stelt Ton. “Neem kwaliteitszorg. Toen ik net begon als bestuurder, volgde ik een leergang over sturen op onderwijskwaliteit. We hebben toen een nieuwe kwaliteitsstructuur opgezet, maar die is alleen waardevol als we met elkaar bespreken hoe we de kwaliteit van ons onderwijs steeds verder verbeteren. In de scholen, tussen scholen en bestuur en ook tussen mijzelf en de raad van toezicht.”

Regelmatig voeren de schoolleiders en Ton dan ook gesprekken over onderwijskwaliteit. “In zo’n gezamenlijk gesprek kunnen schoolleiders elkaar ook bevragen, op elkaars verantwoordelijkheid. Het gesprek wordt geleid door een van de directeuren die portefeuillehouder is van het thema dat centraal staat. Dat gezamenlijke gesprek, waarbij ook de controller, iemand van HR en de stafmedewerker onderwijskwaliteit aansluiten, is nieuw. We maken ook gebruik van werkvormen die uitnodigen tot dialoog.” De overleggen zijn heel verrijkend, vertelt Ton: “Natuurlijk gaat het voor een deel om verantwoording, maar het leren met elkaar staat centraal.”

Lastig en leerzaam

Het samenspel en de rolvastheid van Ton en de vier directeuren werd de afgelopen jaren af en toe getest. Die situaties waren soms lastig: “Als het ergens niet goed gaat, kun je als bestuurder in de verleiding komen om het werk van een schoolleider over te nemen. Impliciet zou ik daarmee echter de boodschap afgeven dat ik het beter kan, en dat is natuurlijk maar zeer de vraag. Inmiddels realiseer ik me dat je beter iemand kunt bevragen waarom hij of zij bepaalde keuzes maakt.” In sommige gevallen moet je als bestuurder echter wel ingrijpen, aldus Ton: “Ingrijpen en overnemen zijn twee verschillende dingen, heb ik geleerd.”

Jezelf ter discussie stellen

De professionele dialoog in de school beperkt zich wat Ton betreft niet tot schoolleiders en bestuurder. “Ik geloof heel erg in het parallelliteitsbeginsel. Ik vind dat die dialoog ook tussen schoolleiders en docenten en zelfs tussen docenten en leerlingen gevoerd moet worden.”

“Ik geloof heel erg in het parallelliteitsbeginsel. Ik vind dat die dialoog ook tussen schoolleiders en docenten en zelfs tussen docenten en leerlingen gevoerd moet worden.”

Onlangs heeft Ton daarom in een kaderbrief ‘de permanente dialoog’ geïntroduceerd. “Ik wil graag dat de dialoog continu in de hele school wordt georganiseerd. In welke vorm is niet aan mij, maar er moet een doorlopend gesprek zijn. Uiteraard over onderwijs, maar bijvoorbeeld ook over identiteit. Onze school is christelijk, maar niet al onze leerlingen zijn gelovig. Wat betekent dat voor ons? Daarover moeten we met elkaar in gesprek.”

Goed voorbeeld

“Natuurlijk moet ik zelf het goede voorbeeld geven. Als ik wil dat we elkaar binnen Greijdanus permanent bevragen, moet ik zelf ook laten zien dat ik leer, en dat ik de dingen die ik doe ter discussie kan stellen”, reflecteert Ton. “Kijk, ik kan best goed mensen overtuigen. ‘Jij kunt nog ijs verkopen aan een Eskimo’, is mij wel eens gezegd. Maar als ik niet kan toegeven dat ik het aan het verkeerde eind heb – en dat komt natuurlijk voor – kan dat gevaarlijk zijn voor onze organisatie. Mijn belangrijkste leerpunt is dat ik moet leren vertragen. De tijd nemen, niet te snel invullen wat de ander vindt.”

“Ik moet de balans vinden tussen sturen en ruimte creëren voor collega’s om tegenkracht te geven”

“Ik moet de balans vinden tussen sturen en ruimte creëren voor collega’s om tegenkracht te geven”, besluit Ton. “Om dat te bereiken, probeer ik transparant te zijn over bestuurlijke dilemma’s waar ik voor sta en over de worsteling die ik soms ervaar. Ik heb gemerkt dat je dan gaat meedenken met elkaar in plaats van dat je elkaar probeert te overtuigen. En dan heb je een lerend gesprek.”