Boekrecensie: Activerende ontwikkelgesprekken: Help professionals regie te pakken op hun ontwikkeling en functioneren (Seykens)
Stop maar met functionerings- en beoordelingsgesprekken
Recensent: Bert Peene, freelance docent en journalist voor o.a. Managementboek Magazine, het VO-magazine en de nieuwsbrief van de VO-academie
Over hoe je professionals optimaal kunt laten renderen, is in de loop der jaren aardig wat geschreven. Het bekendste boek is misschien wel 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ van Mathieu Weggeman (2007). Onder mijn cursisten roept het in ieder geval altijd herkenning op (wat natuurlijk niet wil zeggen dat ze het ook gelezen hebben). Minder bekend is het boek dat Weggeman tien jaar later samen met Ron van de Water schreef: ‘Stagnatie van professionals. Voorkomen en aanpakken.’ Zij omschrijven stagnatie daarin als een vroegtijdige afname van persoonlijke groeisnelheid die mogelijk tot stilstand van die groei kan leiden. Oftewel: stagnatie is een stremming in de ontwikkeling van de professional.
Volgens beide auteurs ligt de verantwoordelijkheid hiervoor allereerst bij de professional zelf. Van een professional mag je verwachten dat hij (of zij) zorg draagt voor de eigen ontwikkeling. Ik laat hierover nog even Weggeman en Van de Water aan het woord: “De professional stuurt meer en meer zijn eigen loopbaan en wordt geconfronteerd met het maken van een eigen loopbaanontwerp. Welke stap is zinvol, welke expertise maak ik mij eigen, wat geeft mij bevrediging, wat is mijn passie, wat zijn mijn loopbaanankers, wat is mijn professionele identiteit? Hoe blijf ik gezond, hoe blijf ik gemotiveerd, hoe houd ik de vaart erin? En last but not least, hoe voorkom ik dat ik stagneer?”
Daarmee hebben we een brug naar het boek dat in deze bespreking centraal staat: ‘Activerende ontwikkelgesprekken. Help professionals regie te pakken op hun ontwikkeling en functioneren’ van adviseur, organisatiepsycholoog en -coach Steffan Seykens. De ondertitel laat al weinig aan duidelijkheid over Seykens’ boodschap te raden over: ook hij vindt dat professionals zelf verantwoordelijk zijn voor hun professionele ontwikkeling, maar dat de organisatie waar zij werken daarin een eigen verantwoordelijkheid heeft.“De belangrijkste voorwaarde die er in organisaties voor zorgt dat professionals zelf een ontwikkelgesprek aanvragen, is dat er sprake is van een ontwikkelcultuur”, aldus Seykens. “Zo’n cultuur zorgt ervoor dat professionals in hun werk dagelijks al steeds op scherp worden gezet, uitgedaagd en geprikkeld worden. In zo’n cultuur vragen medewerkers zelf actief om feedback of ontvangen dit al van collega’s. Ze zijn niet alleen bereid, maar nieuwsgierig of zelfs hongerig om open te staan voor input van anderen.”
Nu weet iedere leidinggevende met de nodige praktijkervaring ongetwijfeld dat die laatste twee zinnen best een hoog wensgehalte hebben (en wie dat niet weet: kijk eens wat het onderzoek van Milliken, Morrison en Hewlin naar employee silence ooit opleverde). Seykens blijkt echter te beseffen dat het ook niet eenvoudig is om ervoor te zorgen dat elke professional de juiste persoon op de juiste plaats is én blijft. “Dat is een ei dat je niet alleen legt bij de infunctietreding, maar dat is een ei dat elke keer opnieuw gelegd wil worden.”
Daarvoor leent het activerende ontwikkelgesprek zich bij uitstek. Want tijdens zo’n gesprek kun je samen zoeken naar overeenstemming over de match tussen de persoon en de rol of functie die gevraagd wordt. Dat is volgens Seykens een onderzoek waar je samen eigenaar van bent, maar waarin de leidinggevende een cruciale rol speelt. Die leidinggevende komt in zijn boek dan ook meer dan voldoende aan zijn trekken, met name in de hoofdstukken vier tot en met zeven, waarin het achtereenvolgens gaat over de inhoud, vorm en structuur van ontwikkelgesprekken, de juiste voorbereiding, activerende vragen en hoe je vervolgafspraken borgt en levend houdt.
Activerende vragen zetten de medewerker zelf aan tot actief nadenken, onderzoeken, zaken overwegen en ontdekken. Ze helpen om bewust een denkproces of onderzoeksrichting aan te zetten in de professional. Activerende vragen beginnen bijvoorbeeld met: In hoeverre… ?, Hoe zorg je ervoor dat…? Of Wat is ervoor nodig om…? Seykens wijst erop dat je als leidinggevende van tevoren goed moet nagaan wat je met je vraag precies wilt activeren in de ander. Dat advies is weliswaar spot on, maar zal menige leidinggevende ook de nodige hoofdbrekens bezorgen. Want wat zijn, behalve de voorbeelden die Seykens noemt, goede vragen? Gelukkig is er in aanvulling op het boek een online tool beschikbaar met ruim vijfhonderd vragen voor ontwikkelgesprekken. De lezer hoeft het wiel dus niet zelf uit te vinden.
Als de omgeving waarin de professional functioneert, bepalend is voor zijn of haar ontwikkeling, hoe ziet een ontwikkelcultuur er volgens Seykens dan uit? Het begint allemaal met de vragen die een leidinggevende voorafgaand aan het ontwikkelgesprek voor zichzelf, samen met de afdeling HR, moet beantwoorden. Bijvoorbeeld op welke manier het ontwikkelgesprek bijdraagt aan de doelstellingen van de afdeling of de organisatie als geheel en welke (meer)waarde daarmee gecreëerd wordt voor degene voor wie je als professional je werk uiteindelijk doet. De leerlingen dus. Het zijn vragen die ook vooraf zouden moeten gaan aan functionerings- en beoordelingsgesprekken, maar in de praktijk is dat volgens Seykens meestal niet het geval.
Bij het gesprek zelf ligt de nadruk zowel op het individuele en relationele maar ook op wat Seykens ‘resultaatgerichte’ aspect noemt; het organisatorische dus. Daarbij doelt hij onder meer op een optimale koppeling tussen wat een professional bijdraagt en wat de klant nodig heeft, het stellen van heldere ondersteunende doelen, het zich bewust worden van nieuwe kansen en mogelijkheden en het maken van duidelijke afspraken die aan dit alles bijdragen. Eerlijk gezegd vond ik dit wat mager. Als de context zo belangrijk is voor optimaal functioneren, had die van mij best wat uitvoeriger beschreven mogen worden.
Het boek eindigt met wat je een ‘teaser’ zou kunnen noemen: een verwijzing naar Intention Circles, ‘de krachtigste werkvorm om gedragsverandering te bereiken’. Helaas zou het volgens Seykens te ver voeren om deze werkvorm in dit boek uitvoerig te beschrijven. Daarvoor kun je wel terecht in hoofdstuk tien van ‘Cirkel van verandering. Blijvend veranderen van gedrag in teams en organisaties’ (2019), het boek dat hij samen met Guido van der Wiel schreef.
Recensent: Carin Gabriels, afdelingsleider Pieter Zeeman Lyceum, Zierikzee
Vooropgesteld: een ontwikkelgesprek is binnen alle type gesprekken van de gesprekkencyclus m.i. het beste gesprek dat je kunt hebben om een collega te motiveren en in beweging te krijgen, mits goed gevoerd.
Laten we van de ideale situatie uitgaan dat iedere schoolleider daadwerkelijk de tijd neemt om ontwikkelgesprekken te voeren met zijn mensen en deze met enige regelmaat gedurende het schooljaar ook op te volgen.
Dit boek geeft praktische tips voor de randvoorwaarden, uitvoering én opvolging van de gesprekken, inclusief vragenlijsten die naar de verschillende categorieën (terugblik – blik naar binnen – vooruitblik) die je met de medewerker wilt bespreken, uitgewerkt zijn. Ook worden de houdingsaspecten van de verschillende actoren (leidinggevende en medewerker) besproken. Voor de leidinggevende zijn dit onder meer oordeelloos en zonder sturing, consequentievrij onderzoeken hoe de medewerker zich wil/gaat ontwikkelen.
Er wordt ook (kort) aandacht besteed aan collega’s die ondanks alle gesprekken en afspraken toch niet ontwikkelbaar blijken. Hierbij wordt benoemd dat de inzet van de directe omgeving (collega’s) richting de betreffende medewerker als extra ondersteuning zeer wenselijk is en dat dit ook weer goed is voor de collectieve ontwikkeling…
De auteur ziet ‘de leidinggevende als verloskundige van oude patronen. Doen door niet te doen. En alles lost op.’
Ik geloof echt in de kracht van ontwikkelgesprekken. Voor die medewerkers die ondanks de inzet hiervan het professionele toch niet waar willen/kunnen maken, is het toch goed om dit in een andere gespreksvorm vast te leggen…
Hoe vind je dat het zelf gaat?
Recensent: Wouter Vellema, hoofd bedrijfsvoering en controller bij het Schoonhovens College
Het functioneringsgesprek van moetje naar waardevol instrument. Seykens constateert dat het huidige functioneringsgesprek te weinig oplevert, omdat het transactioneel is vanuit een vast (vragen)patroon tussen leidinggevende en medewerker. Het gesprek wordt te vaak ervaren als een verantwoording, waarbij de leidinggevende veel aan het woord is, invult en hierdoor de medewerker deactiveert.
Dit boek spiegelt ons een andere manier voor, die de medewerker als professional aanspreekt en in positie brengt als eigenaar van je eigen ontwikkeling. Een actieve rol.
Het boek is opgedeeld in drie delen.
In deel I wordt duidelijk aangegeven dat de praktijk van de bestaande gesprekkencyclus niet effectief is en de medewerker eerder uit-zet dan aan-zet. De medewerker is namelijk niet aanzet, maar volgt een passieve rituele dans van het jaarlijkse functioneringsgesprek. Door het voeren van activerende ontwikkelgesprekken, wordt de medewerker als professional aangesproken. De medewerker moet werken aan de eigen ontwikkeling en heeft hierin de belangrijkste rol. Te vaak wordt nog ingezet op wat (nog) niet goed gaat (valkuil). Er wordt dan ingezet op het verder ontwikkelen van een lagere competentie wat enorm veel energie kost en wat vaak weinig vordering oplevert. Het is verstandiger om in te zetten op de aanwezige talenten, omdat dit de intrinsieke motivatie aanwakkert en de professional in zijn/haar kracht zet. De medewerker gaat dan “aan”. Een goede toets om vast te stellen of het gesprek goed verloopt is door de vraag te stellen wie er in het gesprek hard aan het werk is én wie dat zou moeten zijn.
“Zelfs de mooiste bloem zal in de verkeerde grond, op de verkeerde plek met de verkeerde hoeveelheid water gaan verwelken.”
Een belangrijke tip is het lostrekken van een ontwikkelgesprek met een gesprek over beloning, omdat de insteek van het gesprek rudimentair een andere insteek kent. Naast dit voorbeeld staan een aantal andere valkuilen benoemd die toegelicht worden op lage effectiviteit.
In deel II staan een flink aantal ontwikkelvragen, die de leidinggevende (en de professional) helpen om reflectie te bevorderen en het inhoudelijke gesprek te helpen. Niet slechts door het stellen van open vragen, maar door het koppelen van de doelstellingen van de professional aan de organisatiedoelen. Niet de vraag "hoe vind je dat het gaat?", maar “hoe tevreden ben je met jouw inbreng in het team”, zorgt voor een diepere intrinsieke gelaagdheid. Deze gerubriceerde voorbeeldvragen zorgen voor een beter besef waar de nuance van de andere benadering zit. Dit vergt een ander type voorbereiding van de leidinggevende, aangezien de activerende vragen meer toegesneden moeten zijn op de professional en de ontwikkelingsrichting.
In deel III is aandacht voor de borging van het gesprek door de afspraken concreet te maken, eventueel met tussendoelen. Het acroniem ROND (realistisch, oprecht, noodzakelijk, duurzaam (tijd)) geeft aan wat de belangrijke elementen zijn om de afspraken kansrijk te laten zijn.
Zorgvuldigheid vooraf is cruciaal. Zoals Ardon al aangaf “door te vertragen zorg je voor uiteindelijke versnelling”.
Conclusie
Ik vind het boek een goede aanvulling op het HR-instrumentarium, waarbij nog te veel wordt gewerkt met traditionele vragenlijsten. Het vergt een hernieuwde kijk op persoonlijke ontwikkeling van de professional als individu en voor het collectief. Met activerende vragen komt de professional tot meer verantwoordelijkheid, wat ook leidt tot betere resultaten. Toepasbaar voor zowel onderwijzend als ondersteunend personeel.
